Publicis Graffiti, que en diciembre adoptó este nombre (antes Graffiti D’Arcy), se ha fortalecido con la exitosa transferencia de cuentas que tenía Publicis internacional en nuestro país, mientras profundiza la calidad de los servicios al cliente con un concepto de relación societaria y de lucha “contra la mediocridad”. Fue protagonista en 2005 de un brand transfer antológico: Movistar. Publicis Groupe es una de las tres principales redes de agencias del mundo. PM&D dialogó con el CEO local, Eduardo Baca, un publicitario de reconocida trayectoria, un clásico de la industria argentina.

¿Cómo se dio el cambio de nombre de la agencia?
Es una circunstancia internacional dado que el holding Bcom 3 (donde estaba D’Arcy) fue comprado por Publicis Groupe, pero quedaba por resolver argentino donde había cuestiones legales vinculadas con la anterior Publicis. Eso se demoró más de lo deseado e impedía el cambio de Graffiti D’Arcy por Publicis Graffiti. Finalmente, pudimos solucionarlo y en diciembre adoptamos la nueva denominación.

Contemos sobre Publicis Groupe. Es un holding francés que reúne diferentes empresas de comunicación conocidas en la Argentina como Publicis Graffiti, Leo Burnett, Saatchi & Saatchi, StarCom, ZenithOptimedia y compañías de relaciones públicas como Manning, Selvage & Lee. Es un grupo global muy fuerte asociado con Dentsu (Japón), que tiene una participación minoritaria pero que internacionalizó su actividad a partir de esta asociación con Publicis. Está dirigido por un CEO muy diestro, Maurice Lévy, quien tiene mucho prestigio en Europa, fundamentalmente. Cada vez que lo traté me pareció muy capaz, trabajador, práctico, con muy buena relación con los clientes y con una visión diferente de los norteamericanos.

Eduardo Baca

Te sorprendió el perfil diferente.

¿Hay una identidad diferente entre las distintas redes de agencias?
Quizás suena como transgresor o guerrillero, pero creo que la publicidad la sigue haciendo la gente, más allá de las identidades corporativas que permiten la atracción de negocios. La consecución del día a día es una cuestión de las capacidades profesionales que uno le oferta a los clientes. Tanto es así que hay casos mundiales de cuentas perdidas por errores humanos. Siempre cuento un ejemplo. D’Arcy -nuestro ex socio- cuando perdió la cuenta de Budweiser fue porque un señor de una compañía de medios del grupo decidió pitchear -sin consultar- la cuenta de la competidora Miller. Una historia dramática porque era una las principales cuentas en Estados Unidos. El dueño de la empresa cervecera citó urgente al titular de la agencia a un encuentro en un aeropuerto, donde le informó que perdía la cuenta. El responsable sólo había pitcheado la cuenta, no era que la había ganado. Entonces, creo que hay una gran aureola de marca, importantísima, pero lo esencial está en el manejo de la gente.

Volvamos al cambio de nombre. Esto sucedió también en otros países.
Si, pero lamentablemente, el último en poder hacer la modificación fue el nuestro. Lo importante fue que absorbimos la operación de Argentina de Publicis, que la manejaba Fernando Capalbo, quien se sumó a nuestro equipo e integramos todas las cuentas que Publicis tenía en nuestro país. Este fue un traspaso que llevó casi dos años. La única diferencia era que nos faltaba el cambio de la denominación social. También hicimos algunos cambios operativos. Aprovechamos la ocasión para comunicarnos y salimos con el concepto de “luchar contra la mediocridad”, porque creemos que la publicidad también tiene que generar un cambio de comportamiento en términos de ser un poco más agresiva desde el punto de vista creativo, pero esto no es sólo un desafío de la agencia sino también de sus clientes. Asimismo, efectuamos un cambio estructural del edificio, donde la firma Starcom (que también es de nuestro grupo) se trasladó a otras oficinas y ahora estamos integrando a ZenithOptimedia, otra central de medios del Grupo. El cambio permitió destrabar situaciones que estaban frenadas por la mera denominación. Pero, en síntesis, la identidad sigue siendo la misma.

¿Cuáles son los planes para 2006?
Trabajamos mucho en la fidelización y el crecimiento de los clientes, con lo cual nuestra política -como siempre- es tratar de que ellos estén satisfechos. Es una acción equilibrada, con buena estrategia y creatividad y acompañando un proceso estructural del negocio, que está en permanente cambio y que obliga a estar muy atento a todas modificaciones que surgen. Esta es una industria “adrenalínica” que suscita cambios constantes que nos obligan a hacer replanteos sobre la marcha porque hay novedades locales y mundiales. Esto obliga a un gerenciamiento muy finito. Y, sobre todo, un manejo de estructuras de costos a partir de una baja rentabilidad muy grande y muy afinada que, al fin y al cabo, se traduce en una muy buena política de servicios al cliente.

¿Con qué herramientas?
En términos de comunicación siempre pensamos que no se trata simplemente de generar publicidad en medios masivos, sino también en BTL (below the line) en el más amplio sentido de la expresión dado que procuramos crear estrategias de comunicación en donde la publicidad tradicional es una más de todas las herramientas que se deben utilizar para llegar al consumidor. En cuanto a la prestación de servicios, algunas las llevamos a cabo con estructuras in house y otras tercerizándolas con el acuerdo de los clientes analizando cuál es el mejor recurso.    

¿No te simpatiza hablar de esto como si fuera una división? Creo que este negocio, afortunadamente, tendrá que volver al origen. Por ejemplo, la reciente decisión de Procter & Gamble de delegar la compra de medios en su agencia de publicidad -y lo digo a sabiendas de que tengo intereses en empresas relacionadas con la compra de medios- creo que es el inicio a una vuelta a un concepto que no debería haberse perdido nunca: la sociedad real con los anunciantes. Obviamente, toda la responsabilidad no es de los anunciantes, ni de las agencias, ni de los medios; pero es una co-producción terrorífica que generó una pérdida de relación societaria entre las partes, que es de por sí complicada. Pero siempre entendí la relación de este modo y lo que no entendí fue la disección de los servicios de operación del vínculo de una agencia con un cliente que se traduzca en una difusión de costos u honorarios. Considero que esto fue lo que se dio en los últimos años donde el concepto de partnership entre agencia, cliente y medios se diluyó. Entonces se transformó en una discusión y una disputa de quién paga menos, más allá de los servicios y de la calidad de comunicación que se ofrezca.

De izq. a der.: Marcelo Maglioni, Gustavo Castello, Fernando Tchechenistky, Fernando Capalbo, Jorge Villegas y Eduardo Baca.

Pero tenés una actitud optimista.
Sí, lo soy. Porque Procter & Gamble lidera proyectos de cambio en la industria de la publicidad y estimo -como digo desde hace dos o tres años- que lo ocurrido fueron unas vacaciones que se tomaron todas las partes y que en algún momento se tiene que volver al origen del negocio. Hay una comunidad de intereses donde cada uno tiene el genuino derecho a ganar dinero y de proteger sus ingresos y egresos. Somos compañías y algunas cotizan en bolsa. A todos nos conviene que las empresas que nos prestan servicios sean sanas. Requiere una administración y un orden financiero que sea acorde. Y la clave pasa por la calidad de los servicios que se ofrecen. Este es nuestro foco.

Hay planes de nuevos negocios.
Nuestra misión es estar en la búsqueda de nuevos negocios, servicios y cuentas. Asimismo, generar nuevos desarrollos dentro del grupo, como la adquisición de nuevas compañías que estén relacionadas con el BTL para fortalecer nuestra estructura. Por otro lado, en tren de hablar de nuevas cuentas, este proceso que venimos transitando de la globalización hace que muchas de las decisiones de captación de nuevos negocios son más factibles en el trabajo que se desenvuelve a nivel regional o internacional que en el trabajo local. Por un proceso de la economía argentina, las empresas o industrias nacionales son cada vez menos. Nuestra tarea hoy está centrada en equipos de trabajo de desarrollo de nuevos negocios regionales, como el caso más reciente de elevada participación como fue el de Movistar. Recordemos nuestra larga relación con Movicom BellSouth y que cuando Telefónica efectuó la compra, Argentina lideró el proceso de pitch de esta cuenta a nivel regional y mundial.

Dado tanto cambio en el negocio, ¿cómo es la relación con los clientes?
Es exactamente la misma y se vincula con lo que hablamos antes. Cuando se produjo la absorción de Publicis el gran desafío era qué iban sentir los clientes con Publicis Graffiti, y estamos hablando de cuentas importantes como L’Oréal, Nestlé, Hewlett Packard o British Airways. El reto era generar una transferencia de negocios y que los clientes sintieran que era un plus, lo mejor. Afortunadamente -y no es una vanidad decirlo- fue cien por cien efectivo. Ningún cliente se quejó del cambio ni se perdió ninguna cuenta. Y ya a los dos meses recibíamos felicitaciones por la actitud de servicios que había tenido la agencia. Claro, además trajimos a los hombres claves como Capalbo y los directores de las cuentas. Hoy él es quien me secunda, nos conocíamos de antes y ambos privilegiamos la relación con el cliente. Además hay atrás una historia de Graffiti, sabían de nuestro prestigio y de que teníamos clientes de muchos años, entre otros valores.

Pasemos a Movistar, creo que fue la marca de 2005 por todo lo que implicó. Nosotros habíamos ayudado durante casi una década a construir el genérico de la telefonía celular en la Argentina que era Movicom. Todo este inmenso proceso de cambio de marca, de imagen, con la fusión fue un proceso elaborado estratégicamente pero en muy corto tiempo de ejecución y con un éxito impresionante. En la telefonía celular, que ya es un producto de consumo masivo, era como reemplazar la marca Gillette, era fuerte. Fue un trabajo inteligente donde primó algo que dije antes: la relación societaria entre agencia y cliente. La compañía tuvo una decisión muy firme y liderada internamente con la convicción real de que se trataba de un proceso muy corto, con todo lo que ello implicaba, con una diversidad de mercados porque eran diferentes, pero se logró un equilibrio inteligente contemplando a cada mercado con los co-branding diferentes. No les tembló la mano al aceptar un presupuesto razonable pero que era elevado, recordemos que implicó 130 millones de dólares en Latinoamérica.     El resultado está a la vista. En menos de seis meses, Movistar se hizo líder diluyendo marcas fuertes como lo eran Movicom y Unifón. Argentina fue en cierto modo la cabeza regional dado quien fue el director de la cuenta Movicom, Alberto Pérez, quien hoy es el director regional de Movistar en América Latina con base en nuestro país. Es el mérito a quien conoció la cuenta durante tantos años.

"Luchemos contra la mediocridad"

Ustedes trabajaron en otros brand transfers.
Sí, hicimos el cambio de Philips a Whirlpool. La primera era la líder absoluta de línea blanca de electrodomésticos y desarrollamos el proceso de bi-marca que estaba programado a tres años como Philips-Whirlpool, porque esta última había adquirido la línea blanca de Philips y debía pagarle un royalty. Recordemos que Whirlpool era una marca que aquí no la conocía nadie y era impronunciable. El brand transfer que debía durar tres años se logró en uno, cuando se descolgó Philips y la otra quedó instalada como líder. Lo mismo ocurrió en el grupo con Compaq y Hewlett-Packard.

¿Cuál es tu análisis de la dinámica de agencias en la Argentina?
Creo que la actividad está teñida de desprolijidades. Se dan concursos de agencias que no son correctos en el manejo o que dejan de lado las relaciones éticas que se construyen durante años. Este es un trabajo donde las agencias operan codo a codo con los responsables de marca o de marketing de los anunciantes. Hay un problema de posicionamiento de las agencias porque en pocos años se devastó la relación que antes existía entre agencia y anunciante. ¿Dónde quedó esa sana costumbre que se daba cuando el presidente de una empresa quería comunicar algo y lo primero que hacía era llamar a su agencia para hablar con su David Ratto o su Colonnese o su Agulla o su Casares y lo consultaba? Pasamos de ser socios a proveedores, con lo cual la fidelidad se basa en cuánto valés. Esta es la razón del surgimiento de tantas agencias o de creativos que se disparan para hacer agencias nuevas. Hay un mercado que lo está demandando, caracterizado por una rotación y convulsión circunstancial; no de construcción a largo plazo. Es la fragmentación del negocio con un pronóstico reservado.

¿Y esto en relación con los medios?
También tienen responsabilidad. Este sector de la actividad también se olvida del origen del negocio. Cabe recordar la famosa comisión del 17,65% que era la fórmula matemática del descuento que los medios le hacían a las agencias, con un 15% donde el cliente no pagaba nada. El medio te “reconocía” por ser el productor de lo que ellos vendían. Como dijo Raúl Salles alguna vez: “a nosotros los medios nos despidieron y no nos dimos cuenta”. Y es verdad. Ahora cuando uno habla con accionistas de medios masivos importantes, se infiere la cantidad de plata que perdieron porque se destrozó el negocio. Había reglas claras, era transparente. Incluso en televisión pierden al ceder la comercialización de sus pantallas. Privatizaron sus espacios cediéndolos a productoras que generan sus propios PNT. Se tercerizaron y las productoras generan ahora los negocios. El canal pone en la tanda una marca y luego aparece un conductor y hace un PNT de la competencia. Hay empresas que basan toda su comunicación en el PNT porque quizás están mal asesorados. Es una herramienta más, pero una marca no se construye desde aquí, hay que pensar en el mix. Ojo que nosotros también hacemos uso de la actividad como está; porque estamos dentro del mercado.

¿Y los concursos de agencias?
No sirven para nada, es todo un show.

¿Hace falta un cambio en la industria?
Reitero, esto fue un recreo, largo, pero se volverá a los orígenes porque la industria no lo tolerará mucho más.

Hugo Mouján

De vértigo en vértigo
Como si la adrenalina de la labor publicitaria fuera poca, Baca tiene otra pasión similar: las carreras de autos. Con ese dueto, fundamental la familia. Y si hace falta otro cable a tierra, toca la batería.

¿Cuántos años en la publicidad?
Uhh, muchos... 25 o 28 años. Empecé como cadete en la agencia Rosaroli y Asociados, para pagarme los estudios de ciencias políticas. Al poco tiempo supervisé una promoción y a los dos años fui director operativo de la agencia.

¿Y después?
La publicidad me chupó, aunque terminé la carrera en la universidad. Luego con Marcelo Maglione creamos Staff, posteriormente trabajé dos años en ATC. Cuando salí de ahí, en 1985, charlamos con Marcelo y Jorge Iglesias que seguían en Staff. Me ocupé de buscar un lugar para nuestra nueva agencia y ahí nació Graffiti, nombre que eligió Jorge. Alquilé en Uruguay y Santa Fe. “¿En qué piso?”, me dijeron. “No, alquilé todo el edificio”, les respondí. “Somos 4 y no tenemos ninguna cuenta”, replicaron. A los seis meses éramos 40. En 1987 D’Arcy compró un 5% de las acciones. Y ahí arrancó el vínculo internacional.

¿Otra pasión?
Sí, las carreras de autos. Corro en la categoría Ford Focus de pilotos amateurs y a veces somos “teloneros” del TC. Además tengo intereses en otra categoría, la RV6, a la que ayudé en su posicionamiento en marketing, que reúne a los 30 pilotos más importantes del país, donde corren Ortelli, Bessone antes Traverso, entre otros.

¿La familia y los amigos?
Tengo 5 hijos de entre 4 y 24 años, de dos “administraciones” diferentes. Mis amigos están entre la gente con la que comparto lo que hago. Aquí Marcelo y Jorge.

¿Y en los ratos de ocio?
Me gusta leer diarios y revistas, además de libros. Escucho música que va de Soda Stéreo a Rod Stewart o U2. Voy al recital en River.

¿Hincha de...?
River.

¿Otro cable a tierra?
Desde hace 9 años toco la batería. Hasta toqué en el casamiento de mi hija.

El equipo base
Director general de servicios al cliente: Marcelo Maglione. Director general de Estrategias de comunicación: Jorge Villegas. COO: Fernando Capalbo.

Algunos clientes
Cencosud: Plaza Vea, Súper Vea
Club Med
Editorial Atlántida: Gente y Paparazzi
Ernst & Young
Garbarino
Groupe Seb: Krups, Moulinex, Rowenta, Tefal
Hewlett Packard
L’Oreal: Lancôme, Laboratorios Garnier, Helena Rubinstein, Fragancias, Biotherm
Lotería Nacional: Quiniela, Loto, Loto5, Prode, Sorteos Extraordinarios
Nestlé: Institucional, Maggi, Nutrición, Nutrición Infantil
Nestlé Waters: Nestlé Pureza Vital y Nestlé Home & Office
Osram
Procter & Gamble: Vick, Metamucil
Qantas
Sony Entertaiment Televisión: Sony ETV, AXN y Animax
Sanofi Aventis
Telefónica de Argentina: Movistar
Whirlpool Argentina: Consul, Eslabón de Lujo, Whirlpool